Organisations-Coaching im Fokus

Die Ausgangslage vieler Unternehmen lässt sich durch drei Kipp-Momente unserer Zeit beschreiben.

Das erste Kipp-Moment ist das vermehrte Auftreten nicht-linearer Problemstellungen. Nicht-linear bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem stabilen Verhältnis stehen. Kleine Impulse lösen große Effekte aus, große Interventionen verpuffen. Viele Organisationen reagieren auf äußere Anforderungen mit Übersteuerung, hektischer Aktivität und Prioritätenverlust. Menschen arbeiten intensiver, doch die Wirksamkeit sinkt. Verantwortungsübernahme wird durch Absicherung ersetzt, die psychologische Belastung steigt, und traditionelle Planungsinstrumente verschärfen die Instabilität.

Nicht-lineare Probleme erfordern einen Ansatz, der iteratives Lernen ermöglicht und Orientierung durch einen positiv emotional aufgeladenen Nordstern bietet – statt durch deterministische Zielbilder, die Komplexität vortäuschen, wo Unsicherheit real ist.

Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Lean-Programme, agile Transformationen, Purpose-Initiativen oder Kulturprojekte gestartet. Doch die Effekte geraten ins Leere oder verstärken die Müdigkeit des Systems. Mitarbeitende berichten von Überforderung, Führungskräfte von unklaren Verantwortungsräumen, und manche Organisationen zählen Dutzende parallele Initiativen, die kaum noch aufeinander abgestimmt sind. Die Grundannahme klassischer Beratung – dass Probleme definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind – passt nicht mehr zu den heutigen Herausforderungen. Kulturelle und strukturelle Veränderungen folgen emergenten Mustern, die nicht über Pläne, Meilensteine und Zielarchitekturen erzwungen werden können. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung häufig Lösungen importiert, anstatt das System in seiner eigenen Lernfähigkeit zu stärken. Das Ergebnis ist Abhängigkeit, nicht Resilienz.

Das dritte Kipp-Moment betrifft das geschwächte psychologische Kapital in Organisationen, das häuft als „Change Fatigue“ bezeichnet wird. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Optimismus, Selbstwirksamkeit und mentale Agilität. Diese Qualitäten sind zentrale Voraussetzungen, damit Menschen und Organisationen unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig bleiben. In vielen Unternehmen stehen diese Ressourcen jedoch unter Druck. Dauerstress, unklare Erwartungen und emotionale Überlastung führen dazu, dass Menschen im Überlebensmodus arbeiten. Handlungsspielräume werden zwar wahrgenommen, aber nicht genutzt. Verantwortung wird erwartet, aber selten zugemutet. Ein System ohne psychologische Grundlage kann weder lernen noch emergente Entwicklungen hervorbringen. Organisations-Coaching setzt genau hier an, indem es nicht nur Strukturen und Zusammenarbeit adressiert, sondern die innere Handlungsfähigkeit des Systems stärkt.

Um diese Kipp-Momente zu verstehen, ist die Unterscheidung zweier Veränderungslogiken hilfreich. Lineare Veränderung folgt dem Muster: Ziel definieren, Maßnahmen planen, Umsetzung kontrollieren. Sie funktioniert dort, wo Zielzustände bekannt und stabil sind. Emergente Transformation hingegen entsteht in Interaktion, Experimenten und kollektiver Sinnbildung. Sie lässt sich nicht planen, sondern nur begleiten.

Ein dominantes System verliert an Wirkung, während gleichzeitig ein neues, emergentes System entsteht. Beide Systeme existieren parallel. Transformation bedeutet nicht, das Alte abzureißen, sondern es zu würdigen und bewusst zu verabschieden, während das Neue in einer Art Schutzraum aufgebaut und geschützt wird, bis es tragfähig genug ist.

Auf dieser Grundlage arbeitet Organisations-Coaching mit semi-emergenten Entwicklungsprozessen. Semi-emergent bedeutet, dass die Zukunft bewusst offenbleibt, während zugleich Orientierung geschaffen wird. Diese Orientierung entsteht nicht durch Zielbilder, sondern durch einen Nordstern – eine kurze, kernprägnante, emotional aufgeladene Verhaltensqualität, die beschreibt, was die Organisation als nächstes erlernen muss, um resilienter und funktionsfähiger zu werden.

Ein Nordstern fokussiert nicht auf Resultate, sondern auf Verhalten, das Ergebnisse wahrscheinlicher macht.

Ein Beispiel für diese Arbeitsweise ist die WHU – Otto Beisheim School of Management. Die WHU befindet sich in einem Transformationsprozess, der durch eine strukturelle Dualität geprägt ist: akademische Freiheit auf der einen Seite, organisatorische Komplexität auf der anderen. Zwischen Fakultät, Verwaltung und operativen Einheiten kam es über Jahre hinweg zu Reibungen, unterschiedlichen Logiken und fehlender gemeinsamer Orientierung.

Der von der WHU entwickelte Nordstern „Leading Together“ wirkt hier als gemeinsamer Kompass. Er beschreibt eine Verhaltensqualität, die Gleichwertigkeit, gegenseitigen Respekt und Ko-Kreation in den Mittelpunkt stellt. „Leading Together“ dient als gemeinsamer Bezugspunkt in Konflikten, als Entscheidungsfilter in komplexen Situationen und als Identitätsanker in einer Organisation, deren Professionen auf den ersten Blick kaum miteinander vergleichbar sind.

Ein weiteres Beispiel stammt aus der DB Fahrzeuginstandhaltung, einem zentralen Bereich der Deutschen Bahn. Die FZI steht im Spannungsfeld zwischen Modernisierungsdruck, Fachkräftemangel und dem strategischen Leitmotiv der Starken Schiene. Früh wurde deutlich, dass das System weniger neue Rollen als eine gemeinsame Verhaltensqualität benötigte. Aus der sperrigen Formulierung „Ergebnismanager mit Gestaltungswillen“ entstand der kurze Begriff EMG – ein Nordstern, der Verantwortung, Gestaltungskraft und Mut zur Klarheit ausdrückte. In Werkleiterbesprechungen, Teamdialogen und Coachingprozessen diente EMG als symbolischer „dritter Stuhl“ im Raum: Was wäre jetzt ein angemessenes Verhalten aus Perspektive von EMG?

Organisations-Coaching arbeitet mit beobachtbarem Verhalten statt mit abstrakten Werten. Verhalten ist die Tiefenstruktur eines Systems in Aktion. Es zeigt, wie Entscheidungen entstehen, wie Verantwortung verteilt wird, wie Energie fließt und welche Muster ein System hervorbringt. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden, reflektiert und gemeinsam neu erprobt wird.

Das zentrale Strukturmodell ist die Organisations-Coaching-Phalanx, das orchestrierte Zusammenspiel verschiedener Modalitäten. Dazu gehören Einzelcoaching, Teamcoaching, Großgruppenformate, innere Arbeit und sozialunternehmerische Projekte. Jede Modalität wirkt auf einer anderen Ebene der Veränderung. Einzelcoaching macht individuelle Muster sichtbar und verankert den Nordstern im persönlichen Führungshandeln. Teamcoaching adressiert kollektive Routinen und Entscheidungslogiken.