Die neue Sehnsucht nach dunkler Führung

Organisations-Coaching als Gegenpol

In unsicheren Zeiten erscheinen autoritäre Versprechen vielen Menschen attraktiver als partizipative und umsichtige Führung. Damit wächst die Gefahr, dass radikale Dominanz und Unterwerfung gesellschaftlich und organisational wieder an Anziehungskraft gewinnen – mit gravierenden Folgen für Unternehmen, Politik und Demokratie. Der folgende Beitrag erläutert verschiedene Entwicklungsmodelle und zeigt: Wer dunkler Führung entgegenwirken möchte, muss die zugrunde liegenden Rahmenbedingungen verändern. Hier kann Organisations-Coaching ansetzen.

Bis vor gut anderthalb Jahrzehnten schien die Welt in eine friedlichere Richtung zu steuern. Die Zahl der Kriegstoten sank, internationale Konflikte nahmen ab und viele Beobachter sprachen von einem „langen Frieden“ seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs. Es war eine historische Ausnahme: Noch nie hatten so viele Menschen über so lange Zeit in relativer Stabilität gelebt. Politologen wie Steven Pinker (2011) deuteten dies als Beleg für den „besseren Engel“ in uns Menschen, der Gewalt langfristig zurückdränge. Auch der Siegeszug der Globalisierung, die wachsende ökonomische Verflechtung und die Ausbreitung demokratischer Systeme schienen diesen Trend zu bestätigen.

Doch seit etwa 2010 hat sich dieser Trend spürbar umgekehrt. Der Global Peace Index dokumentiert seither eine kontinuierliche Verschlechterung der weltweiten Friedfertigkeit (Institute for Economics & Peace, 2023). Politische Instabilität, neue Kriege, Terrorismus, Polarisierung und wachsende Gewaltverbrechen haben das Sicherheitsgefühl erschüttert. Damit wurde ein Kipppunkt erreicht: Aus ei- nem stabilen Trend hin zu Kooperation wurde eine Phase zunehmender Unsicherheit.

In dieser Atmosphäre entsteht eine paradoxe Dynamik: Während liberale Demokratien auf Kooperation und Verständigung setzen, wächst zugleich die Sehnsucht nach starker, autoritärer und mitunter dunkler Führung.

Angst als kollektiver Treiber

Parallel zu den politischen Verschiebungen verstärkt sich eine tiefe kollektive Unsicherheit. Angststörungen sind heute die häufigsten psychischen Erkrankungen weltweit. 4,8 Prozent der globalen erwachsenen Bevölkerung litten 2019 an einer diagnostizierten Angststörung (WHO, 2022). In Europa waren es 2023 5,4 Prozent (European Council, 2025), in Deutschland 7,9 Prozent (RKI, 2024). Angst ist damit kein individuelles Randphänomen, sondern prägt ganze Gesellschaften.

Diese Angst äußert sich in vielen Bereichen: die Furcht vor dem sozialen Abstieg in Zeiten unsicherer Arbeitsmärkte, vor Kriegen, Pandemien, Migration, Digitalisierung und nicht zuletzt der Klimakatastrophe. Die Corona- Pandemie hat die Vulnerabilität moderner Gesellschaften schmerzhaft sichtbar gemacht – das öffentliche Leben erlag, hinzu kamen wirtschaftliche Unsicherheiten: Inflation, Energiekrise, Lieferkettenabbrüche. Angst ist damit nicht nur ein individuelles Leiden, sondern ein kollektiver Treiber, der politische Entscheidungen und gesellschaftliche Stimmungen massiv beeinflusst.

Auch historisch zeigt sich: Phasen kollektiver Angst waren stets Nährboden für autoritäre Bewegungen. Die Weltwirtschaftskrise 1929 bereitete in Deutschland und anderen Ländern den Boden für faschistische Regime. In den USA führte die Angst vor Terror nach 9/11 zu drastischen Einschränkungen bürgerlicher Freiheiten. Aus psychologischer Sicht ist nachvollziehbar, warum Angst autoritäre Führung attraktiv macht: Sie reduziert Komplexität auf einfache Botschaften, schafft klare Freund-Feind-Muster und suggeriert Kontrolle. Auch wenn diese Kontrolle oft illusorisch ist, wirkt sie beruhigend – zumindest kurzfristig. Der Preis dafür ist hoch: Gesellschaften verlernen, mit Unsicherheit zu leben, und geben Freiheiten auf, um das trügerische Gefühl von Sicherheit zu gewinnen.

Die dunkle Triade

Dabei ist das Wissen über „gute“ Führung heute so umfassend wie nie zuvor. Wertschätzung, Partizipation, Sinnorientierung und Vertrauen gelten als zentrale Erfolgsfaktoren. Gleichzeitig wächst die Faszination für Per- sönlichkeiten, die das Gegenteil verkörpern. Figuren wie Trump, Putin oder Musk, ebenso wie europäische Beispiele à la Orbán bedienen sich oft an Mustern, die in der Psychologie als „dunkle Triade“ bezeichnet werden (Broekman, 2022):

» Narzissmus – Selbstüberhöhung und In- szenierung der eigenen Größe. Beispiele: Trumps „America First“-Rhetorik oder Putins kultiviertes Macho-Image.

» Machiavellismus – manipulative Strategien, um Macht zu sichern. Beispiele: Orbáns Umbau der Justiz oder Musks kalkulierte Provokationen in den sozialen Medien.

» Psychopathie – emotionale Kälte, Empathie- losigkeit und Rücksichtslosigkeit. Beispiele: Putins Kriegsführung oder Musks öffentliches Demütigen von Mitarbeitenden.

Es geht nicht um klinische Diagnosen, sondern um Persönlichkeitszüge, die sich in Rhetorik, Entscheidungen und Machtstrategien äußern. Dass solche Persönlichkeiten große Anhängerschaften gewinnen, ist das eigentliche Paradox: Sie verletzen Werte wie Empathie und Kooperation – und wirken trotzdem „stark“ und „entschlossen“.

Toxic Triangle

Dunkle Führung entsteht nicht im Vakuum. Destruktive Anführer hat es immer gegeben – von römischen Kaisern wie Caligula über Diktatoren wie Hitler oder Stalin bis zu heutigen Autokraten. Gefährlich werden sie erst, wenn die Rahmenbedingungen passen. Das Modell des Toxic Triangle beschreibt drei Elemente, die zusammentreffen müssen (Padilla et al., 2007):

1. ein destruktiver Leader
2. verführbare Anhänger
3. ein förderliches Umfeld

In Krisenzeiten steigt die Bereitschaft vieler Menschen, Dominanz nicht nur hinzunehmen, sondern aktiv zu suchen. Anhänger hoffen auf Schutz, Vorteile oder klare Orientierung. In schwachen Institutionen, in denen Justiz, Medien oder Verwaltung nicht mehr unabhängig arbeiten, finden solche Führer den perfekten Nährboden.

Cynefin Framework und Fassadentheorie

Die Probleme unserer Zeit sind hochkomplex (u.a. Klimawandel, zerbrechende Lieferketten, Energiekrisen), für viele wirkt diese Gemengelage unüberschaubar. In dieser Überforderung entsteht der Wunsch nach einfachen Antworten.

Das Cynefin Framework unterscheidet Kontexte (Snowden & Boone, 2007):
» klar: Ursache und Wirkung sind eindeutig (z.B. Straßenverkehrsregeln)
» kompliziert: Expertenwissen ist nötig (z.B. Flugzeugbau)
» komplex: Zusammenhänge werden erst im Nachhinein erkennbar (z.B. Pandemien, Märkte)
» chaotisch: akute Krise, schnelle Intervention (z.B. Krieg, Terroranschlag)

Die Gefahr: Komplexe Probleme werden oft wie chaotische behandelt – mit autoritären „Rettungsaktionen“. Menschen erleben dann kurzfristig Stabilität, zahlen aber langfristig einen hohen Preis. Besonders in westlichen Industrienationen tritt eine zusätzliche Dimension hinzu: Die Erkenntnis wächst, dass die Zukunft entweder mit Wohlstandsverzicht oder mit kollektiver Anstrengung und tief- greifender Umstrukturierung der Wirtschaft verbunden sein wird. Alle relevanten Indikatoren – vom CO2-Ausstoß über Ressourcenverbrauch bis zur Biodiversität – deuten darauf hin, dass „business as usual“ nicht mehr tragfähig ist. Doch genau dieser Gedanke löst Angst und Widerstand aus: Während einige zu radikaler Transformation bereit sind, greifen andere zu Verleugnung, Spott oder autoritärem Rückzug.

Hier greift die Fassadentheorie (Meyer & Rowan, 1977): Organisationen und Staaten präsentieren nach außen Ordnung und Rationalität, während dahinter Machtspiele, Ineffizienz und Dysfunktion herrschen. In Krisen bricht die Fassade. Menschen spüren die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. „Ehrlich autoritäre“ Führung, die gar nicht erst vorgibt, partizipativ zu sein, erscheint dann glaubwürdiger als Demokratie, die ihre Versprechen nicht einlöst.

Two Loops of Change

Das Two Loops-Modell von Wheatley und Frieze (2006) beschreibt gesellschaftlichen Wandel als einen Prozess in zwei parallelen „Schleifen“. Die erste Schleife steht für das bestehende System – mit seinen Institutionen, Regeln und Strukturen. Dieses System entfaltet sich, erreicht seinen Höhepunkt und beginnt irgendwann zu zerfallen. Die zweite Schleife steht für das Neue – es beginnt klein, am Rand, oft unsichtbar und bruchstückhaft. Erst mit der Zeit gewinnt es an Kraft und Stabilität.

In der Übergangsphase, in der das Alte zerfällt und das Neue noch nicht tragfähig ist, entsteht ein besonders riskantes Spannungsfeld. Viele Menschen erleben Verunsicherung und Haltlosigkeit. Genau hier haben autoritäre Führungsfiguren leichtes Spiel: Sie nutzen die Orientierungslosigkeit, versprechen schnelle Lösungen und inszenieren sich als starke Ordnungsmächte – auch wenn ihre Antworten destruktiv und rückwärtsgewandt sind.

Das Modell zeigt aber auch: Die Hoffnung liegt in den Pionieren des Neuen. Diese sind Einzelpersonen, Initiativen oder Bewegungen, die alternative Formen des Zusammenlebens, Wirtschaftens oder Führens erproben – oft basierend auf Kooperation, Nachhaltigkeit und Partizipation. Beispiele finden sich in der Zivilgesellschaft, in Graswurzelbewegungen oder auch in progressiven Organisationen. Häufig fühlen sich diese Pioniere isoliert, unbedeutend oder allein gelassen.

Genau hier kommen Coaches ins Spiel. Coaching bietet Räume, in denen innovative Menschen ihre Erfahrungen reflektieren, ihre Kräfte bündeln und aus Rückschlägen lernen können. Coaches helfen, das diffuse Gefühl des „Alleinseins“ zu durchbrechen und Pioniere in Netzwerke einzubinden, in denen gegenseitige Unterstützung und gemeinsames Lernen möglich werden. Darüber hinaus können Coaches Führungskräfte in etablierten Organisationen dabei unterstützen, den Übergang zwischen alter und neuer Logik bewusst zu gestalten: Sie begleiten Entscheidungsträger darin, Ressourcen freizusetzen, um das Neue zu ermöglichen. Auf diese Weise wirken Coaches wie Brückenbauer zwischen den beiden Loops – sie helfen, den Zerfall des Alten nicht in Chaos abrutschen zu lassen, sondern in einen konstruktiven Übergang zu führen, der Raum für Neues schafft.

Was bedeutet das für Gesellschaft und Coaching?

Alle Modelle deuten auf ein gemeinsames Muster: Dunkle Führung ist weniger Ursache als Symptom. Sie gedeiht dort, wo Angst, institutionelle Schwäche und mangelnde Kompetenz im Umgang mit Komplexität zusammentreffen. Wer dunkler Führung entgegenwirken möchte, darf sich nicht nur auf einzelne Figuren konzentrieren, sondern muss die zugrunde liegenden Rahmenbedingungen verändern.

Gesellschaftliche Antworten

Starke Institutionen: Demokratie, Rechtsstaatlichkeit und freie Medien sind keine Selbstverständlichkeit, sondern fragile Systeme, die gepflegt und erneuert werden müssen. Wo Institutionen schwächeln, öffnet sich der Raum für autoritäre Lösungen. Investitionen in Bildung, unabhängigen Journalismus und funktionierende Rechtssysteme sind essenziell. Beispiele wie Polen oder Ungarn zeigen, wie schnell demokratische Institutionen aus- gehöhlt werden können. Umgekehrt illustriert Südafrika nach dem Ende der Apartheid, wie starke Institutionen trotz enormer Herausforderungen ein demokratisches Fundament legen können.

Komplexitätskompetenz: Gesellschaften brauchen die Fähigkeit, Unsicherheit nicht reflexhaft als Chaos zu deuten, sondern als Feld für Lernen und Entwicklung. Politische Bildung, aber auch eine Kultur, die Ambiguität aushält, sind entscheidend. Länder wie Dänemark oder Finnland zeigen, wie eine Kultur der Zusammenarbeit und des pragmatischen Experimentierens zur Innovationskraft ganzer Gesellschaften beiträgt.

Pionier-Ökosysteme: Neues entsteht am Rand – durch Menschen, die andere Formen des Zusammenlebens oder -arbeitens erproben. Damit diese Pioniere nicht vereinzelt bleiben, brauchen sie Räume der Vernetzung und Unterstützung. Erfolgreiche Beispiele sind die Transition Town-Bewegung, die lokale Nachhaltigkeitsexperimente weltweit vernetzt, oder BOOKBRIDGE, das Führungskräfte in sozialen Projekten mit unternehmerischer Verantwortung konfrontiert.

Die Rolle von Coaching

Coaching – v.a. Organisations-Coaching – kann hierbei eine entscheidende Rolle spielen. Es versteht sich als professionelle Begleitung von Unternehmen, die durch ein multi-modales Vorgehen (das Zusammenspiel von Einzel- und Team-Coachings, Führungs- Workshops, Dialog- und Großgruppenformaten sowie Social-Impact-Projekten) und eine klare, sinnstiftende Ausrichtung ihre eigenen Ressourcen aktivieren, um Transformation aus innerer Kraft heraus nachhaltig zu gestalten. Die Rolle der Coaches besteht darin, Räume für Mut und Reflexion zu eröffnen, obwohl auch sie Teil derselben Gesellschaft sind und ähnliche Ängste teilen. Sie sollen Menschen und Organisationen so stärken, dass sie Komplexität nicht als Bedrohung, sondern als Entwicklungsfeld begreifen.

Begleitung von Führungskräften

Führungskräfte stehen im Zentrum gesellschaftlicher Spannungen: Sie müssen Unsicherheit übersetzen, Orientierung geben und Entscheidungen unter unklaren Bedingungen treffen. Coaching eröffnet ihnen die Möglichkeit, eigene Ängste zu reflektieren, Muster im Denken und Handeln zu erkennen und neue Handlungsoptionen zu erproben.

Dabei geht es nicht nur um den Erwerb neuer Fähigkeiten, sondern um einen tiefergehen- den Reifungsprozess, der in der Forschung als vertikale Entwicklung bezeichnet wird. Im Unterschied zur horizontalen Entwicklung – dem Hinzufügen von Wissen und Methoden – verändert vertikale Entwicklung die Denklogik und Wahrnehmungsfähigkeit einer Führungspersönlichkeit. Sie erweitert den inneren Rahmen, in dem Entscheidungen getroffen und Komplexität verarbeitet werden.

Drei Faktoren gelten dabei als besonders wirksam (Petrie, 2015):

» Heat Experiences – Erfahrungen, die Füh- rungskräfte aus ihrer Komfortzone bringen und mit Situationen konfrontieren, in denen ihre bisherigen Denk- und Handlungsmuster nicht mehr ausreichen.

» Colliding Perspectives – die Auseinandersetzung mit völlig anderen Sichtweisen, die eingefahrene Denkmuster in Frage stellen und neue Horizonte eröffnen.

» Elevated Sensemaking – das erweiterte Verstehen von Zusammenhängen, das durch Reflexionsräume wie Coaching, Mentoring oder kollegiale Beratung ermöglicht wird. Hier lernen Führungskräfte, Erfahrungen einzuordnen, Muster zu erkennen und sie in einen größeren Kontext zu stellen.

Durch diese Kombination entsteht ein Sprung in der Entwicklung: Führungskräfte sind in der Lage, mit höherer Ambiguitätstoleranz, größerem Weitblick und stärkerer innerer Stabilität auf Unsicherheit zu reagieren – ein entscheidender Gegenpol zu autoritären Mustern.

Stärkung der Pioniere in Communities

Pioniere des Neuen sind die Keimzellen zukünftiger Systeme. Oft jedoch fühlen sie sich isoliert, überfordert oder marginalisiert, da ihre Ideen nicht in die Logik des bestehen- den Systems passen. Hier setzt Coaching an: Es macht Pioniere sichtbar, stärkt ihre innere Klarheit und bietet Resonanzräume, in denen sie ihre Überzeugungen überprüfen, schärfen und konkrete nächste Schritte entwickeln können.

Ein entscheidender Faktor für nachhaltige Wirkung ist die Vernetzung. Aus einzelnen Stimmen entstehen erst dann wirkmächtige Bewegungen, wenn sie zu Communities zusammenfinden. Coaches können diesen Prozess begleiten, indem sie Begegnungsräume schaffen, in denen Austausch und gegenseitige Unterstützung möglich werden. So entstehen starke Netzwerke und „Evangelisten“, die nicht nur für ihre eigenen Ideen stehen, sondern als Träger des entstehenden, emergenten Systems wirken.

In sogenannten Kulturreisen werden Pioniere bewusst zusammengebracht – etwa aus unter- schiedlichen Abteilungen eines Unternehmens oder aus verschiedenen Organisationen einer Branche. Indem sie ihre Erfahrungen teilen, voneinander lernen und gemeinsame Visio- nen entwickeln, treiben sie die Transformation von innen heraus voran. Coaches wirken hier als Moderatoren, Impulsgeber und Brückenbauer, die das fragile Neue stabilisieren und es Schritt für Schritt in die größere Organisation hineintragen.

Kulturarbeit in Organisationen

Organisationen sind nicht nur wirtschaftliche Gebilde, sondern immer auch Abbild gesellschaftlicher Strömungen. Angst, Misstrauen oder Polarisierung spiegeln sich in ihrer Kultur wider: in Sprache, Entscheidungsprozessen und im Umgang mit Fehlern. Gerade deshalb ist die Arbeit an der Organisationskultur ein zentraler Hebel, um Resilienz aufzubauen und autoritären Versuchungen vorzubeugen. Coaching kann hier eine wichtige Rolle spielen – indem es Räume schafft, in denen neue Haltungen erprobt, Experimente zugelassen und Vielfalt wertgeschätzt werden. Kulturarbeit bedeutet, implizite Muster sichtbar zu machen: Welche Menschenbilder bestimmen unser Handeln? Welche Werte prägen unser Miteinander tatsächlich – und nicht nur auf dem Papier? Coaches begleiten Führungskräfte und Teams darin, diese Fragen zu stellen, alte Narrative zu hinterfragen und neue Formen von Zusammenarbeit zu verankern.

Das Unternehmen dm drogeriemarkt zeigt, wie stark das Menschenbild eine Organisation prägen kann. Gründer Götz Werner setzte auf ein Verständnis von Arbeit, das auf Vertrauen, Selbstverantwortung und Sinnbezug basiert. Statt Kontrolle in den Vordergrund zu stellen, wurde den Mitarbeitenden Verantwortung übertragen, Fehler als Lernchancen verstanden und Partizipation gefördert. Diese Haltung hat eine Unternehmenskultur entstehen lassen, die bis heute spürbar ist: Mitarbeitende erleben sich als Mitgestalter. Coaches, die in ähnlichen Kontexten wirken, helfen, solche Prinzipien lebendig zu halten – auch wenn äußere Unsicherheiten Druck erzeugen und die Sehnsucht nach straffer Führung zunimmt. (Drath, 2018)

Die zentrale Botschaft

Organisations-Coaching kann so zu einem Gegenpol zur Sehnsucht nach dunkler Führung werden: nicht durch einfache Antworten, sondern durch das Angebot, Unsicherheit gemeinsam zu tragen. Organisations-Coaches helfen Menschen, Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen, anstatt sich autoritären Versprechen zu unterwerfen. Sie öffnen Räume für Ermutigung, Dialog und gemeinsames Gestalten – und tragen so dazu bei, dass aus Angst nicht Resignation oder Dominanz entsteht, sondern Entwicklung und Reife.

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Literatur

» Broekman, B. (2022). Die dunkle Triade im Coaching. Coaching-Magazin, 1, S. 37–41.
» Drath, K. (2018). Die resiliente Organisation. Freiburg: Haufe.
» European Council (2025). Mental health. Abgerufen am 01.12.2025: www.consilium.europa.eu/en/policies/mental-health
»Institute for Economics & Peace (2023). Global Peace Index 2023. Abgerufen am 01.12.2025: https://bit.ly/4pbIate
» Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations. American Journal of Sociology, 2, S. 340–363.
» Padilla, A.; Hogan, R. & Kaiser, R. B. (2007). The Toxic Triangle. The Leadership Quar- terly, 3, S. 176–194.
» Petrie, N. (2015). The How-To of Vertical Leadership Development–Part 2. Abgerufen am 01.12.2025: https://bit.ly/4pT2C29
» Pinker, S. (2011). The Better Angels of Our Nature. New York: Viking.
» RKI (2024). Angststörungen. Abgerufen am 01.12.2025: https://bit.ly/48DcJRL
» Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 11, S. 69–76.
» Wheatley, M. J. & Frieze, D. (2006). Using emergence to take social innovations to scale. Abgerufen am 01.12.2025: www.margaretwheatley.com/articles/emergence.html
» WHO (2022). World Mental Health Report. Abgerufen am 01.12.2025: https://bit.ly/49Wth9t