Die Geschichte von Leadership Choices

Leadership Choices wurde 2008 gegründet, inmitten der Turbulenzen nach der größten Finanzkrise seit Jahrzehnten. Die Gründungspartner waren Manfred Barth, Rolf Pfeiffer, beide Ex-Accenture, und Bill Crombie, ein ehemaliger Investmentbanker bei Greenwich NatWest, sowie eine Handvoll früher Associates.
Die Gründungsidee war, ein internationales, partnergeführtes Beratungsunternehmen aufzubauen, das sich auf die eher subtilen Themen des Top-Managements wie Krisen, Politik und Macht, konzentriert.
Leadership Choices begann als Executive-Coaching-Boutique für hochrangige Führungskräfte und ihre Teams. Das Unternehmen befand sich von Anfang an im Besitz der Equity Partner, die in etwa zu gleichen Teilen Anteile erhielten. Neben den Gründern waren dies Dr. Holger Karsten, ehemaliger Partner bei Arthur D. Little und Accenture, Alexander Röntgen, ehemaliger CEO bei Tarmac, und Karsten Drath, ehemaliger Managing Director bei Dell. Einige Jahre später kamen Uwe Achterholt, ehemaliger Partner bei Accenture, und Thomas Plingen, ehemaliger CEO bei Freudenberg, als Miteigentümer von Leadership Choices hinzu.
Alle Equity-Partner waren erfahrene internationale Coaches mit einem starken Netzwerk und einer umfangreichen eigenen Führungs- und Geschäftsentwicklungserfahrung in verschiedenen Branchen. Jeder von ihnen hätte alleine erfolgreich sein können. Sie zogen es aber vor, mit talentierten und interessanten Kollegen zusammenzuarbeiten und sowohl ihre Erfahrung als auch den Gewinn zu teilen.
Eine Idee hinter Leadership Choices war, dass es keinen Chef oder Guru geben sollte, sondern nur zwei oder drei Sprecher, die von den Equity Partnern für eine dreijährige Amtszeit gewählt wurden. Die Aufgabe dieser geschäftsführenden Partner war es, Leadership Choices nach außen zu vertreten und die Entwicklung des Unternehmens zu koordinieren.
Es gibt keine individuellen finanziellen Ziele und folglich auch kein Monitoring. Das liegt keineswegs an Idealismus oder mangelndem finanziellen Interesse. Vielmehr hat es damit zu tun, dass die meisten Equity Partner zuvor in modernen, leistungsorientierten Unternehmen gearbeitet haben und Selbstbestimmung und Autonomie mehr schätzen als wirtschaftlichen Erfolg allein. Kollaboration, Transparenz und Fairness sind starke Grundwerte von Leadership Choices.
Alle wichtigen Entscheidungen werden ausnahmslos im Konsens getroffen. Das war nicht immer einfach und erforderte viel Kommunikation und Zeit. Von Anfang an haben die Equity Partner strategische Fragen gemeinsam entschieden, unabhängig von der Höhe ihrer Anteile. Und dennoch: Konsens ist eine tolle Sache, aber radikale Richtungswechsel in der Unternehmensstrategie und bahnbrechende Innovationen sind damit nur schwer zu erreichen.
Im Jahr 2018 wurden Uwe Achterholt, Karsten Drath und Rolf Pfeiffer zu Managing Partnern gewählt. Kurz darauf verließ Rolf Pfeiffer das Unternehmen und wechselte zu einer anderen Beratung im Bereich Mentoring. Bill Crombie blieb als Partner, verkaufte aber seine Anteile. Manfred Barth, der Spiritus Rector hinter Leadership Choices, hatte die Organisation bereits 2013 verlassen.

Krisen führen zu Innovation
Nach zehn Jahren im Geschäft befand sich Leadership Choices in einer Krise. Die ursprünglichen Gründer waren zurückgetreten, was das Unternehmen nicht gerade auf einen guten Weg gebracht hatte. Zu dieser Zeit sah Leadership Choices sehr deutsch, hauptsächlich männlich und etwas alt aus. Es gab keine klare Vision oder Strategien, unsere Kultur war nicht sehr inklusiv und respektvoll, und unser innerer Zusammenhalt war nicht sehr stark.
In einem ersten Schritt wurde ein vielfältigeres Führungsteam eingesetzt. Zum ersten Mal gehörten auch Partner und Partnerinnen dazu, die nicht Teil der Eigentümer von LC waren, sich aber sehr dafür einsetzten, einen Unterschied zu machen. Es umfasste schließlich auch mehr weibliche Kolleginnen.
Im neuen LC Management Team entwickelten wir eine sehr ehrgeizige und mutige Vision für die nächsten zehn Jahre von Leadership Choices. Wir wollten, dass unsere Arbeit sinnvoll ist, und wir wollten Impact haben, nicht nur in Bezug auf einzelne Führungskräfte, sondern auch auf Teams, Organisationen und sogar auf die Gesellschaft. Am Anfang fühlte sich das alles sehr hochgesteckt an und war für uns selbst schwer zu glauben. Aber mit der Zeit wurde diese Vision unser Antrieb ...

Better Leadership – Better Organizations – Better World
Es war uns klar, dass wir auch in Bezug auf unsere eigene Kultur ein anderes Bewusstsein brauchten. Organisationen oder gar die Welt zu verändern ist nicht gerade ein kleines Ziel und es braucht einen starken und kongruenten Geist und ein Wertesystem, in das alles eingebettet ist, was wir tun. Mit der Zeit wurde dies zu einem allgegenwärtigen Mantra für unsere gewünschte Kultur ...

Practice what you preach
Für ein Unternehmen in unserer Branche bedeutete dies einfach, für uns selbst die gleichen Prinzipien anzuwenden, die wir auch unseren Kundinnen und Kunden empfehlen würden, z. B. mehr Transparenz, mehr Selbstorganisation und eine stärkere Feedback-Kultur. Das ist viel leichter gesagt als getan und wir sind immer noch im Prozess des Übens.
Eine weitere strategische Veränderung war, dass wir uns entschlossen haben, Coaching-Dienstleistungen für alle Ebenen der Organisation anzubieten und infolgedessen auch Coaches mit unterschiedlichen Profilen an Bord genommen haben, einschließlich Kolleginnen und Kollegen mit mehr Erfahrung im mittleren Management. Wir rekrutierten nun auch Coaches mit einer eher psychologischen Ausbildung und Kollegen aus anderen gesellschaftlichen Bereichen. Wir wussten, dass wir eine vielfältige Gemeinschaft von hochqualifizierten Teamplayern aufbauen wollten. Während dieser fortlaufenden Reise wurde das eins unserer wichtigsten Rekrutierungskriterien ...

High Impact, low Ego
Gleichzeitig starteten wir die Academy of Choices, unser offenes Angebot für die Entwicklung von Führungskräften, das ursprünglich von Stefanie Arnold geleitet wurde. Zum ersten Mal waren wir in der Lage, ein anspruchsvolles Curriculum für aktuelle und angehende Führungskräfte zusammenzustellen. Und wir taten dies als ein Team von Coaches, die zusammenarbeiten. Dies zu entwickeln war auch die Grundlage für unser Modell Spiral Leadership Development. Wir hatten das Gefühl, dass wir eine bestimmte Haltung oder Denkweise in unseren Workshops brauchen, um #BetterLeadership zu fördern.
Wir wollten keine traditionellen Trainings anbieten, die einfach nur Theorie auf unterhaltsame Art und Weise vermitteln. Modelle sind wichtig, aber die Wirkung kommt von tiefer individueller Reflexion und praktischer Anwendung. Da es sich bei unseren Kundinnen und Kunden um erfahrene Führungskräfte handelt, wollten wir vielmehr Lernräume schaffen, in denen jeder Teilnehmer durch das Teilen seiner Geschichte zum Lernen beiträgt. Unsere Lernreisen werden von Coaches geleitet. Ihre Rolle ist es nicht zu lehren, sondern einen Raum psychologischer Sicherheit zu schaffen, in dem die Teilnehmer sich öffnen können, über die wirklichen Herausforderungen in ihren Führungsrollen sprechen können und genauso viel voneinander lernen, wie sie von ihrem Coach lernen. Um dies auszudrücken, haben wir den Ausdruck geprägt:

Coaching Mindset in all we do
Im Laufe der Jahre hatte sich die Art unserer Arbeit auch mehr in Richtung Führungskräfteentwicklung und Organisationscoaching verschoben. Wir alle haben die intensive Arbeit mit vielen Dutzenden von Führungskräften in großen Workshops sehr genossen. Sie war sehr wirkungsvoll, förderte einen großartigen Teamgeist und machte auch allen Beteiligten viel Spaß. Wir konnten wirklich sehen, wie diese Arbeit das Potenzial hat, zu unserem Ziel #BetterOrganizations beizutragen.

Was uns die Pandemie gelehrt hat
Mitten in unserer vielversprechenden Umstrukturierung traf uns die Covid-19-Pandemie. Zunächst gab es einen Moment des Schocks und der Unsicherheit. Aber innerhalb weniger Wochen wurde unsere Community komplett virtuell und wir haben unsere interne LC University im digitalen Raum mit einer Vielzahl von Netzwerk-, Kollaborations- und Co-Learning-Events neu gestartet und intensiviert. Anstatt unter der neuen Situation zu leiden, wurde das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team noch stärker. Es wurden mehrere Communities of Practice gegründet, in denen gleichgesinnte Kolleginnen und Kollegen Erfahrungen austauschen, voneinander lernen und gemeinsam an Projekten arbeiten. Von Themen wie Teamcoaching, agile Coaching und Resilienz-Coaching über interkulturelles Coaching bis hin zu unserer Community #BetterWorld.
Ermutigt durch das, was durch die Virtualisierung unserer Arbeit möglich wurde, haben wir uns auch in andere Arbeitsfelder begeben. Wir starteten Leadership Hacks, eine Reihe von kurzen, gezielten Leadership-Impulsen, mit denen Unternehmen Micro-Learnings im Bereich Führung fördern können.
Außerdem starteten wir zwei virtuelle Konferenzformate, die OPEN University zusammen mit der WHU – Otto Beisheim School of Management, und CHOICES – The Conference for Leadership, Transformation and Resilience. Beide Konferenzen haben sich zu Orten entwickelt, an denen sich Führungskräfte und Fachleute offen und transparent über den Werdegang und die Herausforderungen ihrer Organisation austauschen.
Außerdem haben wir unseren eigenen Interview-Podcast Leaders Talk begonnen. In diesem biografischen Podcast porträtieren wir Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen, die sich für bessere Führung, bessere Organisationen und eine bessere Welt einsetzen. Unsere Gäste sind Unternehmerinnen, Führungskräfte und Vordenker, Social Entrepreneurs und Politiker. Wir sprechen über ihre persönlichen Geschichten sowie über die Motivation und die Werte, die sie dazu gebracht haben, ihre spannende Reise zu verfolgen.
Die Zukunft wird zeigen, wie unsere Geschichte weitergeht.

“Now this is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.” (Winston Churchill)