Organisations-Coaching gewinnt in Unternehmen an Bedeutung, die spüren, dass die bisherigen Veränderungslogiken ihre Wirksamkeit verlieren. Während individuelles Coaching weiter wächst, stabilisiert es häufig nur Symptome: Überlastung, Unsicherheit, Führungsstress oder Konflikte. Die eigentlichen Ursachen liegen jedoch tiefer im Betriebssystem der Organisation und gesellschaftlichen und geopolitischen Kontext.
Strukturen, Entscheidungslogiken, kulturelle Muster und psychologische Ressourcen verändern sich gleichzeitig und oft schneller, als die Organisation sie verarbeiten kann. Damit entsteht ein Spannungsfeld, in dem klassische Organisationsentwicklung und Beratung an ihre Grenzen geraten. Organisations-Coaching setzt genau hier an. Es versteht Organisationen als lebende soziale Systeme, deren Entwicklung nicht planbar, wohl aber gestaltbar ist – durch Bewusstheit, durch neue Verhaltensmuster und durch eine gemeinsame Orientierung, die nicht in Zielbildern, sondern in einem kollektiv getragenen Nordstern liegt.
Die Ausgangslage vieler Unternehmen lässt sich durch drei Kipp-Momente unserer Zeit beschreiben.
Nicht-lineare Probleme erfordern einen Ansatz, der iteratives Lernen ermöglicht und Orientierung durch einen positiv emotional aufgeladenen Nordstern bietet – statt durch deterministische Zielbilder, die Komplexität vortäuschen, wo Unsicherheit real ist.
Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Lean-Programme, agile Transformationen, Purpose-Initiativen oder Kulturprojekte gestartet. Doch die Effekte geraten ins Leere oder verstärken die Müdigkeit des Systems. Mitarbeitende berichten von Überforderung, Führungskräfte von unklaren Verantwortungsräumen, und manche Organisationen zählen Dutzende parallele Initiativen, die kaum noch aufeinander abgestimmt sind. Die Grundannahme klassischer Beratung – dass Probleme definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind – passt nicht mehr zu den heutigen Herausforderungen. Kulturelle und strukturelle Veränderungen folgen emergenten Mustern, die nicht über Pläne, Meilensteine und Zielarchitekturen erzwungen werden können. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung häufig Lösungen importiert, anstatt das System in seiner eigenen Lernfähigkeit zu stärken. Das Ergebnis ist Abhängigkeit, nicht Resilienz.
Das dritte Kipp-Moment betrifft das geschwächte psychologische Kapital in Organisationen, das häuft als „Change Fatigue“ bezeichnet wird. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Optimismus, Selbstwirksamkeit und mentale Agilität. Diese Qualitäten sind zentrale Voraussetzungen, damit Menschen und Organisationen unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig bleiben. In vielen Unternehmen stehen diese Ressourcen jedoch unter Druck. Dauerstress, unklare Erwartungen und emotionale Überlastung führen dazu, dass Menschen im Überlebensmodus arbeiten. Handlungsspielräume werden zwar wahrgenommen, aber nicht genutzt. Verantwortung wird erwartet, aber selten zugemutet. Ein System ohne psychologische Grundlage kann weder lernen noch emergente Entwicklungen hervorbringen. Organisations-Coaching setzt genau hier an, indem es nicht nur Strukturen und Zusammenarbeit adressiert, sondern die innere Handlungsfähigkeit des Systems stärkt.
Um diese Kipp-Momente zu verstehen, ist die Unterscheidung zweier Veränderungslogiken hilfreich. Lineare Veränderung folgt dem Muster: Ziel definieren, Maßnahmen planen, Umsetzung kontrollieren. Sie funktioniert dort, wo Zielzustände bekannt und stabil sind. Emergente Transformation hingegen entsteht in Interaktion, Experimenten und kollektiver Sinnbildung. Sie lässt sich nicht planen, sondern nur begleiten.
Ein dominantes System verliert an Wirkung, während gleichzeitig ein neues, emergentes System entsteht. Beide Systeme existieren parallel. Transformation bedeutet nicht, das Alte abzureißen, sondern es zu würdigen und bewusst zu verabschieden, während das Neue in einer Art Schutzraum aufgebaut und geschützt wird, bis es tragfähig genug ist.
Auf dieser Grundlage arbeitet Organisations-Coaching mit semi-emergenten Entwicklungsprozessen. Semi-emergent bedeutet, dass die Zukunft bewusst offenbleibt, während zugleich Orientierung geschaffen wird. Diese Orientierung entsteht nicht durch Zielbilder, sondern durch einen Nordstern – eine kurze, kernprägnante, emotional aufgeladene Verhaltensqualität, die beschreibt, was die Organisation als nächstes erlernen muss, um resilienter und funktionsfähiger zu werden.
Ein Nordstern fokussiert nicht auf Resultate, sondern auf Verhalten, das Ergebnisse wahrscheinlicher macht.
Der von der WHU entwickelte Nordstern „Leading Together“ wirkt hier als gemeinsamer Kompass. Er beschreibt eine Verhaltensqualität, die Gleichwertigkeit, gegenseitigen Respekt und Ko-Kreation in den Mittelpunkt stellt. „Leading Together“ dient als gemeinsamer Bezugspunkt in Konflikten, als Entscheidungsfilter in komplexen Situationen und als Identitätsanker in einer Organisation, deren Professionen auf den ersten Blick kaum miteinander vergleichbar sind.
Ein weiteres Beispiel stammt aus der DB Fahrzeuginstandhaltung, einem zentralen Bereich der Deutschen Bahn. Die FZI steht im Spannungsfeld zwischen Modernisierungsdruck, Fachkräftemangel und dem strategischen Leitmotiv der Starken Schiene. Früh wurde deutlich, dass das System weniger neue Rollen als eine gemeinsame Verhaltensqualität benötigte. Aus der sperrigen Formulierung „Ergebnismanager mit Gestaltungswillen“ entstand der kurze Begriff EMG – ein Nordstern, der Verantwortung, Gestaltungskraft und Mut zur Klarheit ausdrückte. In Werkleiterbesprechungen, Teamdialogen und Coachingprozessen diente EMG als symbolischer „dritter Stuhl“ im Raum: Was wäre jetzt ein angemessenes Verhalten aus Perspektive von EMG?
Organisations-Coaching arbeitet mit beobachtbarem Verhalten statt mit abstrakten Werten. Verhalten ist die Tiefenstruktur eines Systems in Aktion. Es zeigt, wie Entscheidungen entstehen, wie Verantwortung verteilt wird, wie Energie fließt und welche Muster ein System hervorbringt. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden, reflektiert und gemeinsam neu erprobt wird.
Großgruppenformate schaffen Resonanzräume, in denen systemische Blockaden, Emotionen und Spannungsfelder sichtbar und bearbeitbar werden. Innere Arbeit ermöglicht den Zugang zu emotionalen und biografischen Grundlagen. Sozialunternehmerische Projekte schaffen Erfahrungsräume, die Selbstwirksamkeit stärken und neue Formen kooperativen Handelns ermöglichen.
Organisations-Coaching unterscheidet sich klar von klassischer Organisations-Entwicklung. Erstens arbeitet es mit einem höheren Maß an Multimodalität, das psychologische, soziale, systemische und erfahrungsbasierte Perspektiven verbindet. Zweitens adressiert es System und Individuum gleichzeitig. Ein zentrales Werkzeug ist der EFI, der Executive FiRE Index. Der EFI misst das psychologische Kapital einer Organisation und macht sichtbar, wie Hoffnung, Optimismus, Selbstwirksamkeit und mentale Agilität im System verteilt sind. Drittens folgt Organisations-Coaching den Grundprinzipien professioneller Coachingarbeit: Coaches arbeiten daran, sich überflüssig zu machen, befähigen das System zu eigener Lösungsfähigkeit und vertrauen auf die innere Weisheit des Systems statt auf externe Zielbildlogiken. Während klassische OE häufig steuernd wirkt, stärkt Organisations-Coaching kollektive Selbstwirksamkeit.
Ein grundlegendes Prinzip lautet, dass Transformation dem System selbst gehören muss. Deshalb bildet Organisations-Coaching interne Transformations-Coaches aus, die Dynamiken verstehen, Spannungen halten und Entwicklung von innen heraus ermöglichen. Externe Coaches setzen Impulse, irritieren das System konstruktiv und bringen methodische Präzision ein, doch nachhaltige Veränderung entsteht erst dann, wenn das System eigene neue Muster hervorbringt und stabilisiert.
In einer Zeit zunehmender Nicht-Linearität, sinkender Wirksamkeit klassischer Veränderungslogiken und geschwächter psychologischer Grundlagen bietet dieser Ansatz einen klaren und anschlussfähigen Entwicklungsrahmen. Er liefert keine Blaupause, sondern eröffnet eine Bewegung. Er definiert keine Zielbilder, sondern schafft Orientierung durch einen Nordstern. Er operiert nicht in Projektlogiken, sondern stärkt kollektive Lernfähigkeit und damit die Resilienz des gesamten Systems.
Karsten Drath & Uwe Achterholt